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我曾在埃森哲等世界五百强企业担任 6 年战略咨询顾问与数字化转型项目经理，为能源、电网、制造、招聘与外包等行业的龙头企业提供战略规划与数字化转型实施。后来接触中国汽车出口，我看到了巨大的潜力，也看到了一个明显的空白：中国车出去了，但中国的服务能力还没有真正走出去。那一刻，我更加确定了自己想做的事情——把中国的高精尖技术、高质量产品与高标准服务带到更大的世界。汽车售后服务，是我选择的第一个实践场景。为此，我放弃了十万美金年薪，去了哈萨克斯坦。

我不拿固定工资，直接进入当地维修厂主导经营重构。第一年，我们帮助超过 1000 位车主解决售后问题，门店月均进厂 80 到 100 台车。 我看到了许多损害服务质量、拖低协作效率的做法，但得到的回复常常是：“这是哈萨克斯坦，这不是中国。” 我没有放弃，而是坚持要求记账。正是通过这些账本，我逐渐看清了整家店的收入结构、成本构成与投资回收周期。

第一年的实践结束后，我自费投入近 1 万美元回到中国深度学习，并接受行业专家的系统辅导。 我把中国成熟的汽修厂运营体系，与过去一年在哈萨克斯坦看到的真实问题结合起来，逐渐形成了一套面向海外市场的经营方法。 我们通过账本定位利润流失点，重新设计标准化接车与工位流程，调整薪酬与激励机制，并对成本和供应链进行更精细的管理。

门店月均进厂台次从 80–100 台稳定增长到 180 台；月营收从 2 万多美元增长到 6 万多美元，并连续保持 9 个月。 工位数量没有增加，人员仅增加 1–2 人，但整体效率和团队状态都得到明显提升。 即使我回国一个月，门店仍然能够按照既定机制稳定运转，经营结果没有出现明显下滑。

基于对国内 AI 趋势的判断，我回国开始了 AI 方向的创业探索。离开之后，哈萨克斯坦的合作伙伴陆续取消了我设置的岗位、人员配置和经营制度。 后来我了解到，门店月利润从 1.5 万美元跌到没利润，甚至有时候单月亏损近 5000 美元，一些原本能够稳定解决的故障，也再次变得难以处理。 人没有变，技术没有变，但支撑他们协作和发挥能力的系统被拆掉了，原本稳定的经营结果也随之消失。 这段经历让我更加确定：决定一家企业能否稳定运转的，从来不只是个人能力和单点技术，更是背后的组织机制、业务流程和数据基础。 它也影响了我理解 AI 转型的方式。AI 转型不是引入几个工具，也不是一次性的技术升级。企业需要先建立清晰的组织机制、稳定的业务流程和可靠的数字化基础，AI 才能真正进入业务现场，持续创造价值。